波音公司的管理理念以及表現(xiàn)在管理方式上的特點(diǎn)，突出地體現(xiàn)為三個(gè)方面：

嚴(yán)密的組織架構(gòu)和管理體系

項(xiàng)目管理在公司組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營運(yùn)作中起到巨大作用。波音公司生產(chǎn)的每一種型別飛機(jī)，如B737、B747、B787等，都是把它們作為獨(dú)立的、單一的項(xiàng)目分別進(jìn)行管理，項(xiàng)目管理體系始終貫穿于公司生產(chǎn)運(yùn)營的各個(gè)具體環(huán)節(jié)。

波音還將項(xiàng)目種類分為長期項(xiàng)目(Program)和短期項(xiàng)目(Project)兩種類別。長期項(xiàng)目都是由一系列相關(guān)的短期項(xiàng)目聚合組成。如B747機(jī)型的研發(fā)生產(chǎn)作為長期項(xiàng)目，是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程。每一具體型號飛機(jī)的研發(fā)過程如B747-400、B747-800等則是組成B747這一長期項(xiàng)目的各個(gè)短期項(xiàng)目。

短期項(xiàng)目只作為一種階段性的成果，隨著新產(chǎn)品的研發(fā)與問世，短期項(xiàng)目管理流程結(jié)束，產(chǎn)品即進(jìn)入常規(guī)生產(chǎn)運(yùn)營階段。波音的這樣做法表明：新項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)而推出新產(chǎn)品的過程，就是執(zhí)行項(xiàng)目管理的過程。

完備的集中靈活的系統(tǒng)流程

波音公司作為美國最大的出口供應(yīng)商，有著40余年成功的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)公司最大的成功與業(yè)績在于，它的每一個(gè)新項(xiàng)目的完成、新機(jī)型的問世，都為波音公司本身和美國政府帶來巨大的高額利潤。波音公司之所以有這樣的成就，它的奧妙之處在很大程度上，有賴于波音公司早已形成的完備的系統(tǒng)流程，而且這種系統(tǒng)流程體現(xiàn)為集中性與靈活性的高度統(tǒng)一。

如B787總裝線，在整個(gè)裝配生產(chǎn)線上，擁有近千人的技術(shù)與施工團(tuán)隊(duì)在工作，并且采取集中統(tǒng)一的辦公生產(chǎn)方式，各級項(xiàng)目管理人員、工程技術(shù)人員和建筑施工人員實(shí)行輪流分班制。在24小時(shí)不間斷的生產(chǎn)過程中，從整體到每個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行全方位的保障。如果一旦遇到技術(shù)難題，隨時(shí)由項(xiàng)目經(jīng)理召集有關(guān)人員進(jìn)行快速的集中研究、集中攻關(guān)、集中解決。必要時(shí)集體直接登上飛機(jī)，實(shí)際勘驗(yàn)，檢查改進(jìn)。這種做法的好處是整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)效率高，整合能力強(qiáng)。

在項(xiàng)目管理體系中，為長期項(xiàng)目和短期項(xiàng)目分別建立了系統(tǒng)化的工作流程

①以長期項(xiàng)目B787為例，從了解客戶需求到整合原材料供應(yīng)商、從建立項(xiàng)目組織架構(gòu)到編寫商業(yè)計(jì)劃、從執(zhí)行項(xiàng)目控制到風(fēng)險(xiǎn)評估、從內(nèi)部團(tuán)隊(duì)建設(shè)到外埠力量支持，波音公司都建立了集中統(tǒng)一的整體流程體系。之后，再把整體流程分解為若干項(xiàng)小流程，進(jìn)行逐層分解，一直細(xì)化到每一個(gè)環(huán)節(jié)和每一項(xiàng)具體任務(wù)。同時(shí)流程也會隨著項(xiàng)目的進(jìn)展不斷加以必要的調(diào)整。例如波音每一年都要修改其下一個(gè)五年長期項(xiàng)目的商業(yè)計(jì)劃等等。

②對于具體短期項(xiàng)目而言，波音公司分別為每種新型號飛機(jī)制定了項(xiàng)目流程。包括項(xiàng)目概述、任務(wù)分解、責(zé)任落實(shí)、時(shí)間和經(jīng)費(fèi)預(yù)算、任務(wù)相關(guān)性研究、進(jìn)度跟蹤、資源整合、風(fēng)險(xiǎn)評估和項(xiàng)目監(jiān)督執(zhí)行等環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，都有具體的表格和量化指標(biāo)。

例如波音目前重點(diǎn)研發(fā)的B787-300、800、900等短期項(xiàng)目，在飛機(jī)安全性、經(jīng)濟(jì)性和舒適性上都有著重大突破，是具有劃時(shí)代意義的產(chǎn)品。波音為此投入了大量人力、物力和財(cái)力資源。在B787的3個(gè)短期項(xiàng)目管理進(jìn)程中，有400多名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)編寫項(xiàng)目流程，分門別類制定項(xiàng)目計(jì)劃；然后將項(xiàng)目逐層分解為多達(dá)10萬余項(xiàng)具體任務(wù)，并列出了相關(guān)任務(wù)的先后邏輯關(guān)系；在此基礎(chǔ)上，整合優(yōu)化各種資源，確定工作分工，將工作職責(zé)明確到18000名工程師和技術(shù)人員身上；同時(shí)建立起各項(xiàng)任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)評估和規(guī)避體系以及實(shí)時(shí)的監(jiān)控系統(tǒng)，每一天都由分管的項(xiàng)目經(jīng)理來負(fù)責(zé)監(jiān)督和控制流程，評價(jià)每項(xiàng)任務(wù)是否按照計(jì)劃和進(jìn)度完成。

整個(gè)項(xiàng)目已歷時(shí)7年完成了主要的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過程。項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目經(jīng)理還要對項(xiàng)目進(jìn)行評價(jià)和總結(jié)，優(yōu)化流程設(shè)計(jì)，為以后新項(xiàng)目的研發(fā)奠定基礎(chǔ)。這樣，開始實(shí)施下一個(gè)新的短期項(xiàng)目時(shí)，將原有工作流程略做調(diào)整，即可推廣使用。

目前，我國正處于由民航大國向民航強(qiáng)國轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期，擁有世界上最大的航空市場，民航的高速發(fā)展必然要求我們不僅要從引進(jìn)硬件上加大投入，同時(shí)從管理手段和方式上也要向世界先進(jìn)水平看齊。波音項(xiàng)目管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)對于我國民航處理大型項(xiàng)目，解決復(fù)雜問題有著很大的借鑒作用。

(1) 對于中國民航局所制定的政策和規(guī)章制度，出臺管理程序、建立新的系統(tǒng)平臺、引進(jìn)新技術(shù)等都可以按照波音公司的做法，將其視為各項(xiàng)長期或者短期項(xiàng)目，用系統(tǒng)化管理的方法解決目前我國民航空管事業(yè)發(fā)展中存在的層次不清、管理分散的問題。我國現(xiàn)有的民航體制，為兩級政府、三級機(jī)構(gòu)。從事權(quán)分配上，項(xiàng)目管理應(yīng)主要應(yīng)用于中國民用航空局。地區(qū)管理局和空管局則應(yīng)加入民航局各個(gè)項(xiàng)目平臺，成為實(shí)施項(xiàng)目管理的有力組成部分。

(2) 中國民航尚未建立起項(xiàng)目管理的整體化流程，在處理新的復(fù)雜項(xiàng)目、難點(diǎn)問題上，如機(jī)場建設(shè)、新技術(shù)推廣應(yīng)用等問題時(shí)，規(guī)劃往往不夠細(xì)化，且隨意性較強(qiáng)。雖然也成立領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)或者辦公室，確定出大概的職責(zé)和時(shí)間表，但往往分工不夠明確、任務(wù)不夠具體、時(shí)間不夠細(xì)化，監(jiān)督控制過程不連續(xù)。僅靠幾次協(xié)調(diào)會或者集中檢查來就事論事研究解決問題，難免存在局限性、隨意性和片面性。

項(xiàng)目執(zhí)行有時(shí)也虎頭蛇尾，缺少對項(xiàng)目特點(diǎn)和項(xiàng)目流程進(jìn)行必要的研究、總結(jié)以及積累項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，從而制訂并執(zhí)行科學(xué)統(tǒng)一的整體化流程標(biāo)準(zhǔn)。由于這樣一種情況，在面對新的項(xiàng)目時(shí)，總是從零做起，缺少系統(tǒng)化的流程，效率不高；計(jì)劃編寫的內(nèi)容也因人而異，缺少統(tǒng)一的依據(jù)，導(dǎo)致人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)。面對世界及我國民航業(yè)迅速發(fā)展、競爭十分激烈的形勢下，迫切需要采用建立空管項(xiàng)目流程管理的現(xiàn)代管理方式，改變我國民航業(yè)管理相對落后的狀況，迅速有效的提升我國民航業(yè)的現(xiàn)代管理水平。